EMEĞİN ÖLÇÜLMESİ, PERFORMANS DEĞERLENDİRME, Deneyim Paylaşımı Atölyesi 3, 27 Kasım 2011, Sonuç Raporu

performansDeneyim Paylaşımı Atölyesi 3, Emeğin Ölçülmesi, Performans Değerlendirme, 27 Kasım 2011, Sonuç Raporu

Performans sürecini ve kurallarını belirlemede çalışanların sözü olmadığı gibi bu süreçler açık bir şekilde de yürütülmemektedir. Ancak son dönemlerde çalışanların da yöneticilerini değerlendirdiği örnekler mevcuttur. Ancak bu çalışanların “maruz kalan” hissini azaltabilirken emeğin ölçülmesini eleştirmek önünde engel oluşturmakta, “madem bana yapılıyor, sana da yapılsın” anlayışı ile emeğin ölçülmesini daha da meşrulaştırmaktadır.

İçindekiler;

    • Çağrı Metni
    • Rapor
    • Giriş
    • Performans Değerlendirmeye Genel Bakış
    • Herşey tanımlanabilir ya da ölçülebilir mi?
    • Gerçekçi olmayan yükler ağrı yapar
    • Performansın iddiası ve gerçekleşen
    • Çalışan bekledik, insan geldi!
    • Duygusal sonuçları
    • Eşit başlamayan yarışma.
    • Sonuç

1. Çağrı Metni

Emeğin Ölçülmesi, Performans Değerlendirme

“Performans değerlendirmesinin olacağı ay süresince, birlikte yemeğe çıktığımızda hiçbir şey konuşmadık, işle ilgili şikâyetler, çekiştirmeler hiç yapılmadı. Sadece “biraz da fazla işim var ama ben yetiştiremiyorum zaten” gibi ifadeler vardı.”
“Performans zamanı geldiğinde soruluyor; “ne iş yapıyorsun, bu konuda işe ne kattın, bir senedir yetkilisin bu işte, ne yaptın” gibi. Bu soruların cevabı yok. Süreç sanki seninle hiç çalışmamışlar gibi, dışarıdan bir göz gibi, objektif olma iddiasıyla yürütülüyor.”

“Bizim performans sisteminde C; beklenen, B; biraz daha üstü, A; insan. İşin abes biz gece 12’lere kadar, hafta sonu evden laptopla evden çalışıyoruz mesaiye girmesin diye. Ve bu A değil onlara göre. Bu C olarak değerlendiriliyor.”

Bunlar ‘modern’ çalışma hayatımızın bir parçası: performans değerlendirme döneminde karşılaştıklarımız.

Performans değerlendirme zamanı yaklaşırken, konuya yakından bir bakalım dedik. Ölçme, basitçe geçmişi değerlendirme, geleceği belirlenir kılma amacını taşırken rakamlar ve hedefler arasında görünmeyenlere ışık tutalım, işin duygusal boyutunun yanı sıra hukuki ve dayanışmayı etkileyen yönlerine de değinelim istedik.

Deneyimlerimizi paylaşmak, dayanışma yolları bulmak üzere sizleri de bekleriz.

2. Rapor

a. Giriş
İş hayatında bireylerin keyfiyetine kalmamış, düzenlenmiş ilişkilerin biz çalışanlar için daha iyi olacağını düşünürüz. Aksi halde iş etrafında organize edilmiş hayatta bizim payımıza düşen her bir parça için bireysel gücümüz önemli olabilirdi. Örneğin hafta sonu tatili ya da sigortanın bireysel talebe bağlı olduğu bir yaşam istemezdik. Nitekim bu tarz haklar da kollektif olarak kazanılmıştır.

Ancak kuralları belirleyenler bizler olmadığımız için kimi zaman bazı iş yeri kurallarının/düzenlemelerinin kimi yönleri ile bizim için iyi olacağını düşünürken hiç de öyle olmadığını yaşadıklarımızdan öğreniriz. Böyle durumlarda araçları değil kullananları suçladığımız olur. Ancak kötü insan, iyi insan çerçevesinde yapacağımız hiçbir tartışma kollektif bir fayda sağlamaz. Başka türlü bir yol ararken ve “Performans, Emeğin Ölçülmesi” konulu deneyim paylaşımı atölyesini değerlendirirken bunları düşündük ve konuyu daha detaylı ele alalım dedik.

b. Performans Değerlendirmeye Genel Bakış
Performans değerlendirme sistemleri daha çok kurumsal olarak tabir edilen görevlerin, pozisyonların daha tanımlı olduğu, çok sayıda çalışanın bulunduğu firmalarda insan kaynakları departmanlarının diğer bölümlerle işbirliği ile uygulanmaktadır. Bu firmalarda daha küçüklere nazaran kayıt altına alma ile süreçleri kontrol işi daha fazladır. Kayıt altına alma işi de normal işlerin bir parçasıdır. Kayıt altına alma, belirsizliği azaltma, tüm bilgiyi yeni gelenlere devredilebilir kılma, gelecek için strateji geliştirme amacı ile yapılmaktadır. Ayrıca katılımcıların deneyimlerine göre performans uygulamaları kimi yerlerde ilk aşamada departman performansı olarak uygulanmış daha sonra bireysel düzeye indirilmiştir.

Rasyonelleştirme adına yapılan kayıt işleri uygulayanlar da kayıt altına alınanlar da insanlar olduğundan bu süreçlerin bir de sosyal boyutu var. Bu raporda bu boyutlar üzerinde duracağız. Çünkü bu süreçler çalışanın da içinde olduğu iş sürecinin nasıl yönetileceğini belirlerken çalışanların bu süreci belirleme üzerinde bir kontrolleri olamamasının soysal açıdan sonuçları bu konunun bizi ilgilendiren kısmı.

Performans değerlendirmesinde çalışanlar geçen sene neler yaptıklarını, önümüzdeki sene neler yapacaklarını yöneticileri ile konuşur yani iş sürecini tanımlı hale getirir. Bir sonraki sene ise plan ile gerçekleştirilen karşılaştırılır. Ancak iş süreçleri, benzini hazır motor gibi işlemez yani iş sürecinde tanımlanamayan şeyler ve belirsizlikler de mevcut. Tanımlanmış sürece uyum değerlendirildiğinde tanımlanamayan noktalar daha da görünmez olabiliyor. Bu daha becerikli bir kayıt işini talep eden bir argüman değil, işin tanıma sığmayan parçalarının da işe ait olduğu iddiasıdır.

Performans sürecini ve kurallarını belirlemede çalışanların sözü olmadığı gibi bu süreçler açık bir şekilde de yürütülmemektedir. Ancak son dönemlerde çalışanların da yöneticilerini değerlendirdiği örnekler mevcuttur. Ancak bu çalışanların “maruz kalan” hissini azaltabilirken emeğin ölçülmesini eleştirmek önünde engel oluşturmakta, “madem bana yapılıyor, sana da yapılsın” anlayışı ile emeğin ölçülmesini daha da meşrulaştırmaktadır.

Ölçülen, sayılara dökülen süreçler bilimsellik, doğruluk ya da objektiflik iddiası ile itirazları sessiz kılmaktadır. Bu noktada ölçümün kendisinin ve sonuçlarının objektiflik iddiasına itirazlarımızı atölye aracılığı ile netleştirmeye çalıştık.

Atölyede konuştuklarımızı değerlendirmeden önce dönemsel bir değerlendirme yapmak faydalı olabilir. 2003 tarihli 4857 sayılı iş yasasına göre patronlara işten çıkarma için bir neden göstermek mecburiyeti yüklendi. Bu tarihten sonra performans uygulamaları ve performans nedeniyle işten atmalar arttı. Bu konu ile ilgili kanımız sayılardan daha çok gözlemlerimize dayanmaktadır. Performansın iddiası kadar masum ya da şık tabirle objektif olmadığını deneyimlerimizden biliyoruz. Performans ayrıca işyerinde hak arayan çalışanların yıldırılmasında da “gözünün üstünde kaşın var” iddiası yerine kullanılabilmektedir.

Daha önce ben bir X şirketinde çalışıyordum, onda da mesela müdürlük bazında performans yapıyorduk, “her müdürlükten birisine performans puanı olarak 1 vereceksiniz, biz de onu çıkartacağız” denildi. Toplu işten çıkarma nedeni performans düşüklüğü olabiliyor, performans ölçümleri bu anlamda bir araç oluyor.

c. Herşey tanımlanabilir ya da ölçülebilir mi?
Performans hedefleri belirlendiğindeki koşullar bir sene sonra farklı olabilmekte, öncelikler değişebilmektedir. Sonuçta ise tanımlı hedeflere ulaşılamama nedenleri olarak dışsal koşullar tanımlanmamış işler yerine hedefe ulaşmama sorumluluğunun yüklendiği çalışan sorgulanmaktadır.

Projelerle çalışılan işlerde hedefleri şöyle vermek istiyorlar benim deneyimimde; hedefleri önündeki projelerle ilgili veriyorlar. Dolayısıyla o projelerin şirketin hedefi neyse ona yansıyıp yansımadığı belki sonradan ortaya çıkan şeyler ama senin önüne gelen projelerin şu tarihlerde bitmesi gerekli diye bir hedef.

Benim çalıştığım o üç proje belki benim çalışmanın %5 veya % 10’nunu alıyor. Bu arada 10 tane başka proje gelmiş. Hepsi daha önemli olarak gelmiş. Dönüp baktığımda şöyle bir şey olacak; ben o hedefler yapmış olsam da yapamamış olsam da neyse toplam çalışma performansımın aslında % 5’inden performansım değerlendirilmiş olacak. Çünkü başta belirlediğin önceliklerin değişti. Ben proje grubunda çalışıyorum ama IT ekibiyle beraber çalışıyorum. IT de ortak bir projenin performansı değerlendirilmiyor. Senin işi bitirip bitirmediğine bakılıyor. Ben şunu diyemiyorum yöneticime “ben işi yapamadım çünkü tek başıma çalışmıyorum, bilgi işlem ile çalışıyorum. O da biliyor ama şu bekleniyor galiba bazen açıktan söyleniyor: “sıkıştıracaksın”.”

Tüm işler bir organizasyon içinde gerçekleşirken sonuçların değerlendirilmesi bireysel yapılmaktadır. Çalışanlar organizasyonun tüm yükünü birey olarak omuzlarında hissetmektedir. Bireysel hesap vermede sorun yaşamamak için çalışanlar birbirlerine yönlenir ya da yönlendirilirken asıl eleştiri hedefi gözden kaçmaktadır.

Çeşitli yöntemler var. Belki doğrudan söylenmiyor ama mesela yönetici diyor ki “gerekirse beni kullan “ “yöneticim kızıyor”  de bir şey de yani bir şekilde onu yap diyorlar ama hiç yapılabilecek bir şey değil.”

Çalışanları birbirine performans bağı ile bağlayarak, birbirlerine yöneterek yönetmek hem çalışanlar arası olası dayanışma imkânlarını ortadan kaldırmakta hem de etrafta rakipler ya da yargıçlar dışında kimsenin kalmadığı bir çalışma hayatı ile çalışan yalnız bırakılmaktadır.

Çalışanların birbirini değerlendirmesi de var. Takım arkadaşını değerlendirmesi. Biz kabul etmedik ama kabul ettiriliyor şu an. Biz görüş belirttik biz bunu yaparız ama gerçekçi ve objektif olacağına inanmıyoruz. Ben sana kızsam ve o projede de sana uyuzluk yapsam sen bana sıfır verirsin. Bu objektif değildir ama projeye katkın çok büyüktür.”

d. Gerçekçi olmayan yükler ağrı yapar
Performans değerlendirmesi kimi zaman yöneticiler ya da çalışanlar tarafından idareten yapılan formaliteler olarak görülürken kayda geçenlerin daha sonra nasıl geri döneceğini kimse bilemiyor. Özellikler kriz dönemlerinde geri dönüşün çalışanın lehine olmayacağı kesin.

Herşey tanımlamış olmuyor aslında. Mesela bizim sektöre firmalar belli. Onun haricinde portföyüne yeni bir şirket katamazsın. Ama bu bize portföyüne yeni şirketler katmalısın denebiliyor.”

Performansla ilgili hedefler ikili görüşmelerde belirleniyor gibi görünse de aslında çalışan sadece kendisi dışında belirlenmiş hedeflere ulaşmaktan sorumludur ve bu hedefin gerçekçiliği ise müzakere dışıdır. Hedefler yükselirken yapılabilirliği düşünülmemekte ve gerçekçi olmayan hedefin gerçekleştirilemeyeceği belki, zaten bilinmektedir ama böylece çalışan hep eksik hissettirilmektedir. Çalışan ise ancak dayanamayacağı noktada itiraz etmektedir.

Hedefleri yüksek tutup bunu seninle paylaşıyorlar ama seninle sonucunu paylaşmıyor ya da planlamasını senle yapmıyor. Böylece sana altı aylık plan çıkartıyor. Planların gerçekle bağlantısı yok ama bu yüzdende sen bunu gerçekleştiremiyorsun. Bunu seninle paylaşmasının sebebi seni daha fazla çalıştırmak yapamadığında da eksik kaldığın duygusunu vermek.”

Mesela 3 yıl önce, öncelikle bizim bölümün yıllık olarak yaptığı satışın miktarı şu kadar deniyordu. 3 yıl önce altı kişiyle yapılan iş  %50 artı ama hala altı kişiyle yapılmaya devam ediliyor. Bize böyle hedefler konuluyor, hedefler yapılabilir olsa bile bunlar bizim daha fazla çalışmamızı gerektiriyor. Geçen sene on saat çalışıyordum artık hafta sonları da çalışmaya başladım. Hedefler ölçülebiliyor. Ama hedefleri satış rakamları üzerinden koyabiliyorlar. Bizim ne kadar çalışmamız gerektiğine karar vermiyorlar ama biz çalışıyoruz.”

“Büyüme hedefiyle seni zorluyor. Sen yüzde yirmi büyüme yapmak için ister istemez bir yeri potansiyel yapman gerektiğini düşünüyorsun. Aslında o seni yönlendiriyor o sana söylemeden önce. O senin bir şekilde hedefin oluyor. Hedefini aslında sen belirlemiyorsun.”

Performans bu iş hacmini sınırsız bir şekilde arttırmak için; sınırı belirlenemeyecek şekilde arttırmak için kurgulanmış araçtır. Belirsizlik bir taktik olarak karşımıza çıkmaktadır.

Sektördeki diğer şirketlerle karşılaştırarak çalışanın önüne koyuyorlar. Sen bir şey diyeme diye. Mesela bizim için falanca bankada kişi başına ürün sayısı 5 biz de 3 deniyor. Sana 5 tane sat demiyorum 3 tane sat diyorum. Karşılaştırmalı koyduğu için sen de şaşırıyorsun.”

Performans değerlendirmesi siz ne kadar verimli olursanız olun “işini yapan” değil “işini henüz tam olarak yapmamış” kişi olarak tanımlanmaya yol açmaktadır.

Performansın anlamsız kaldığı operasyonel işlerde performansınız yöneticinizle ne kadar iyi geçindiğiniz belirleyebilmektedir. Yani yalakalık performansı ölçülüyor olabilir. Bu noktada performans değerlendirmesinin objektif olması için değerlendirmenin dışarıdan hizmet olarak alınmasına olumlu bakabilecek çalışanlar daha büyük bir açmaza girebilmektedir. Öyle ki operasyonel iş yapan biri danışmanlık firması tarafından kamera önünde satış yapma rolü gibi sınavlara tabii tutulabilmekte ya da işini profesyonel göstererek kazancını garantiye almak isteyen danışmanlık firması kendi yöneticinizden daha kıt notlu bir yargıç olabilmekte. Performansın dışarıdan hizmet olarak alınması zam ve terfileri vermemeye bahane olarak da kullanılabilmektedir.

Ben muhasebeciyim. Bu tür operasyonel işlerde performansın ölçülebileceği çok ölçüt yok. Yani bugün fatura kestin onun tahsilâtı gibi şeyler zaten normal iş süreçleridir. Bunun üzerine bu işi yapan adamın üzerine ekstra bir şey koyarak daha iyi tahsilât yapması gibi bir şey yok. 10 lirayı 15 lira olarak tahsil edemiyorsun. O zaman performans değerlendirmesi yöneticine yakınlığa dönüşüyor. Yöneticine ne kadar yakın veya yönetici açısından sıcak bir sohbet kurabiliyorsan (sen bu sohbetin içinde olmak istemesen bile)… Onun sana performans olarak yaklaşımı, “ zaten sohbeti iyi, zaten işi de yapıyor, o zaman yüzde on zammı hak etti” yaklaşımına dönüyor.”

Terfi kararları için dışarıdan birileri ile anlaşıldı. Belki torpil olmaması için yapıldı. Çalıştığım şirket büyük olduğu için torpil çok oluyor. Torpili bahane edip terfiyi daha da zorlaştırmak için yapılıyor. Çalıştığım şirkete alınmak daha önce efendi bir insan olmakla ilgiliydi. Şirket kültürüne uygun olmakla ilgiliydi. Şimdi çalışan değerlendirme merkezine gidip yuvarlak masa toplantılarında birbirine saldırmalı performans görüşmeleri oluyor. Personel performans görüşmelerinden geçsinler diye başka bir eğitim alıyorlar. Performansta başarılı olsunlar diye böyle tuhaf bir durum ortaya çıktı.”

Performans değerlendirmesi özellikle hizmet dışarıdan alındığında her seferinde tekrar işe alınma sürecidir. İşe girdiğiniz için sevinmek çoktan geride kalmış her görüşmede işten atılmadığınız için sevindirilmeye ve bunun bedeli olarak “role playing”lerde yanınızda çalışan arkadaşlarınızın o zamana kadar görmediğiniz saldırgan yönlerini görmeye başlamışsınızdır. Ayrıca hizmet dışarıdan alınırken bu hizmetin içeriği ile ilgili bilgi alma şansı daha da azalmakta, kendi üzerinde uygulanan süreçler çalışana daha da kapalı hale gelmektedir.

e. Performansın iddiası ve gerçekleşen
Performans ile kanıtlı, rasyonel suçlama mekanizması oluşturulmaktadır. Sen kendi açından bir kayıt tutmadığın için ve her detayı hatırlayamayacağın için önüne konulan, senin bir önceki performans görüşmesinde vaat ettiklerini rasyonel bir şekilde “yapamamış” insan olabilirsin ve bunu sen de haklı bulabilirsin çünkü yönetici kayıtla gelmiştir.

Performans görüşmelerine gidiyorduk. Orada çalışanın yıl boyunca yaptığı işler sıralanıyordu. Bu işlerde eksikler aranıyor. “Bu sene bu hatayı yaptın, şurada bu hatayı yaptın” deniliyor, sana bırak bir şey talep etmeyi, “bu kadar hataya rağmen beni burada çalıştırıyorlar, iyi ki beni kovmamışlar” dedirtiyor ve insanlar ağlayarak performans görüşmesinden çıkıyordu.”

Performans kimi zaman işi başkasının üstüne yıkmaya çalışan, kurnaz çalışanların hakkından gelecek araç olarak görülürken sonunda herkesin ayağına dolanmaktadır. Tüm denetim mekanizmaları gibi bir adillik argümanı ile gelmekte, kendini böyle meşrulaştırmaktadır. Performans çalışmayanı ortaya çıkaracaktır. Yani denetim araçları “kötü”leri bulmak, ya da onların korkup kötü olmalarını engellemek içindir. Ama burada yaratılan hayali “kötü” çalışana kötü çalışan olmadığını sürekli ispat sorumluluğu verir. Sonuç olarak bu tarz uygulamalar “kötü”ler için değil bizim içindir.

Bizde üç aylık dönemlerle performans değerlendirme sistemini oturtmaya çalıştılar. Amaç “gizli işsizleri bulup çıkarmaktı. Genel müdür bölgelere, bölge de şubelere hedef dağıtıyordu. Hedef uzun zamandan beri var ama özel performans yoktu. Kişisel performansın ölçülmüyordu ama şube performansın ölçülüyor. Ona göre de performans primi verilirdi. Gizli işsizleri ortaya çıkarmak maksadıyla performans ölçülmesine geçtiler ve geçen dönem uygulandı ilk defa. Onun üzerinden yükselme sınavlarını da bağlamaya çalıştılar, performanstan başarılı geçmeyen yükselme sınavına giremez gibi bir şey oldu. Onların performans kriterlerini ağzınla kuş tutsan dahi sağlayamazdın.”

f. Çalışan bekledik, insan geldi!
Bizler maruz kaldığımız sistemlerin aynı zamanda uygulayıcısıyız da ve burada insani sorunlara göz kapamak işin parçası olduğunda sosyal ilişkilerde insani tutumlar zarar görmektedir.

Bir arkadaşı işten çıkarmak durumunda kaldım, işin sadece operasyonel kısmı düştü bana. Çıkış mülakatı ve gerekçeleri açıklama. Kızı çıkartmalarının nedeni evli olması ve işe girdiği hafta yumurtalık kisti yüzünden hamile kaldığını bilmiyor. Hamile kalması tıbben imkânsızken işe giriyor ve hamile kalıyor. Fakat çok kötü geçiriyor o dönemi bulantı vs 15-20 gün çalışamıyor ve onun sonucunda bir de çocuğunu kaybediyor. Ve travma yaşıyor bunun üstüne. Böyle kafası leyla şekilde gidip geliyor işe, onun duygusal travması vs yeni yeni kendini toparladığı sırada kocası işsiz kalıyor. Arkasından da, talihsizlik bu ya, boynunda bir tane şişlik çıkıyor. Sürekli eğilip iş yapmak zorunda olan bir testçi, onun için de doktora gittiğinde orda bir kitle bulduklarını söylüyor doktor. Demoralize oluyor, artı boynu çok önemli onun için. Sopa gibi kımıldayamıyor, işe gelemiyor. Evde oturup iş yapmaya başlıyor. Bize gelen şu: bu arkadaşın performansından hoşnut değiliz. İşinde sorun olmamasına rağmen “işte gözleri parlamıyor, işine sahip çıkmıyor” diye işten çıkarıyorlar.”

g. Duygusal sonuçları
Sürekli yetersizlik hissi ile baş başa bırakılan çalışanlar “kötü” olmadıklarını kanıtlamak sorumluluğu altındadırlar, ancak kanıtların ne olabileceği (hedefler-gerçekleşenler) yönetici/patron/pazar tarafından belirlenmiştir.

Ne olursa olsun ben geriliyorum o toplantıda. Ne olursa olsun yapamadığım hissi oluşuyor. Arkadaşlarımı da hatırlamaya çalışıyorum toplantı öncesi sonrası konuşmalarımızı. Kimsede rahatlık yok. Tanıdığım insanlardan mı kaynaklı bilmiyorum. O görüşme sanki çalışanın kendini eksik bulacağı bir hale dönüşüyor. Geçen şunu konuştuk: performans değerlendirmesi toplantısında gidiceğiz maaşlarımız az diyeceğiz. Ama oraya gidenlerin çoğu bunu diyemedi. Çünkü müdür bir şekilde onları her yönden eleştiriyor.”

“…Eksik kalacaksın ki bir daha ki sene daha fazla çaba göster.”

“….ve bişey istemeden bunu yap.”

Yüksek hedeflerle sıkıştırılan çalışanlar “çalışan” kategorisine girmek için karşılıksız fazla mesailerle çalışmakta, performans değerlendirmede bireysel hesap sorulan çalışan bunu “ben yapamadım” diye değerlendirmektedir. Pazardaki rekabetin belirlediği hedefler kişisel yapabilirliğin üzerine çıkmakta, çalışan kendisini aşan koşullardan bile kendini sorumlu hissetmektedir.

Yanındaki arkadaşı ile basit dayanışmaya bile giremeyen çalışanlar şirket aracılığı ile toplum için bir şeyler yapma iddiası ile iş dışı saatlerde, performans kriteri olarak kullanılan etkinliklere, sosyal sorumluluk projelerine katılmak zorundalar.

“Zorunlu gönüllü katılınan partiler, kendini oraya ait hissetmeni sağlayacak etkinliklere katılmak; gitmediğinde asosyal olarak değerlendirilebiliyorsun ve performans görüşmelerinde karşına çıkabiliyor.”

h. Eşit başlamayan yarışma
Çalışanlar bireysel değerlendirilirken idealden olan “sapmaları” tespit edilmektedir. İdeal ise üstün performans gösterene olan uzaklıkla ölçülmektedir. İdeal olan kimi zaman aynı iş yerindeki bir başka çalışan iken kimi zaman sektördeki bir başka firmadır.

Çoğu kişinin önüne ulaşılmayacak hedefler gelmesinde, orada aslında ölçülen şey kapasite, yapabilite; demin konuştuğumuz gibi bir kişi ulaştı mı yandınız zaten. Bak o yaptı, sen de yaparsın.”

“…değerlendirme görüşmesindeki söylenen  “bak ben sana 5 yap demiyorum, X firması 5 yapmayanı atıyor, ben sana 3 yap diyorum.

Sektörde yüksek performanslar efsane gibi dönüyor. Kimse çözebilmiş değil, tam olarak bilinmiyor ama “X firma Y firmanın yarı personeliyle daha fazla üretim yapıyormuş” deniliyor, nasıl yapıyormuş? Güya o gün maillerine bakmayı bitirmeyeni işten atıyorlarmış; yani gerçek olma ihtimali yok ama dolaşanlar bunlar. Bunlar her zaman da bilinçli olarak dolaştırılmıyorlar, mesela şirkette bir yönetici genel müdüre yaranmak için bunu her yerde söyleyebilir. Bu kontrolsüz bir şekilde yayılıyor ve önüne geliyor.

Bireysel değerlendirme bireysel yırtma çabasını da getirirken bireysel kurtulma çabası kollektif zarara yol açabilmektedir.

Bir arkadaşımız 3 aylık hedefi bir ayda gerçekleştirdi ve çok büyük de bir çaba sarf etti bu dönemde. Sonra ben konuştum, “ne yapıyorsun sen” dedim. Yani yaptıkça yapıyordu, ben de bir şekilde uyardım, “sen şimdi ikiye katladın bir ay içersinde ve gelip bize soracaklar tek tek X yapmış siz niye yapmadınız” diye. “Ve ben hiç böyle düşünmemiştim” diyerek karşıladı durumu. Sonrasında kişisel olarak iyi performans göstermek istemesinin doğurabileceği sonuçlar hakkında konuştuk. “Senin de hedefini yükselttiklerinde yine hiçbirimiz yapamayacağız ve bir sürü de sorunla karşılaşacağız.” dedim.”

3. Sonuç

Biz çalışanlar olarak performans değerlendirmesi gibi sistemlerin, kurumsallaşmanın simgesi olduğunu, kurumsal bir yerde çalışmanın ise hakların daha iyi bir yerde çalışmak olduğunu genel olarak düşünürüz. Ancak kurallarını bizim belirlemediğimiz her sistem süreçleri verimlilik merkezli düşünürken çalışanın ödediği bedel form değiştirmektedir. Daha kurallı hayatın biz yararımıza olacağını düşünürken süreçlerin derdi çalışanın toplumsallığı değildir. Bu nedenle bu çelişkiyi kabul etmek ve işte toplumsallık için daha fazla alan açmak gerektiği ve bunu sadece çalışanların yapabileceği, ancak sadece yargıç ve rakiplerin bulunduğu iş ortamında dayanışmayı, arkadaşlığı geliştirerek olabileceği atölyemizin ana fikri olarak ortaya çıkmıştır.
Arkadaşlarınla birlikte olacaksın. Ufak şeyler, mesela arkadaşlarına bir şey aldığında ona vermediğin anda anlayacaktır. Eğer o hiç iş yapmadığı için ben gecelerce mesaiye kalmak zorunda kalıyorsam burada da çözümü kendi aramızda aramalıyız.”

“Mesela çağrı metnine de koyduk, performansta A’nın, B’nin, C’nin bir tanımları varsa bile, en düşük alanı da aslında en yüksek performansta çalışıyor. A’yı zaten yapabilecek insan yok ve sen yapabileceğinin en iyisini yaparak C alıyorsun. Sen çok çalışırken bile kendimizin çok çalışıyor olduğunun farkına varamıyoruz, iyi çalışmak nedir bunun tanımı iyice esniyor. Biz yarın bu performans sisteminin sıkıştırmasıyla, normal çalışan insanlara çalışmıyor muamelesi yapılıyor.”

Atölye katılımcılarından olan iş hukuku avukatı arkadaşımız yargıya taşınmış örneklerden yargıtayın performans kriterlerinin gerçekçi olması şartını gerekli gördüğü üzerinde durdu ve iş dışında bir faktöre bağlı olan kriterlerin performans kriteri olamayacağını belirtti. Ayrıca görüşmelerde gerçekçi olmayan performans vaatlerine imza atsak bile konu ileride yasal sürece taşınırsa çalışanların belli ölçüde bir korumaya sahip olduğunu bilmek gerektiğini ekledi.

Öneri olarak çalışanlara iş günlüğü tutmaları önerilebilir.

Sendikalar performans değerlendirme süreçleri, biçimleri ve temelden emeğin ölçülmesi ile ilgili daha fazla politika üretmeliler.

TURNİKELER AYIRIR, MEYDANLAR BİRLEŞTİRİR

PLAZA EYLEM PLATFORMU 2011

Reklamlar

One thought on “EMEĞİN ÖLÇÜLMESİ, PERFORMANS DEĞERLENDİRME, Deneyim Paylaşımı Atölyesi 3, 27 Kasım 2011, Sonuç Raporu

  1. Ne kadar olumsuz bir bakış açısıyla yazılmış, kaleme alınmış bir yazı bu.Okurken ruhum karardı. Tembellik ve kendini geliştirme hususundaki isteksizlik yazıya hakim olmuş.Kesinlikle böyle düşünmüyorum.Bana göre temel problem yöneticilerin masa başından iş yönetmesi ve sahaya inemediği için bir kişinin ortaya koyması gereken reel performans nedir? nasıl ölçülmelidir? konusundaki yetersizliğidir.Bu konuda gerekli yeterliliğe sahip bir yöneticinin performans değerlendirme yapması, çalışanın lehine bir durumdur.

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s